Критерии оценки и стандарты работы при аттестации. Разработка системы показателей Каковы существенные факторы для данных групп

Соглашение об использовании материалов сайта

Просим использовать работы, опубликованные на сайте , исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

дипломная работа , добавлен 02.02.2009


Основные аспекты оценки работы персонала. Особенности аттестации государственных служащих, процедура и методы ее проведения. Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых. Характеристика аппарата Государственной Думы, оценка труда его сотрудников.

дипломная работа , добавлен 11.03.2011


Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008


Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.

дипломная работа , добавлен 09.10.2014


Исследование сущности аттестации персонала и критериев ее оценки. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала. Изучение организационной структуры предприятия ООО "УГСМ". Оценка показателей развития личностных и деловых качеств сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014


Особенности проведения оценки и аттестации персонала гостиничного предприятия "Парк-отель Европа", анализ базовых методов и критериев. Направления аттестации руководителей и специалистов в организации. Разработка предложений по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Критерии оценки персонала. Характеристика организационной структуры, количественного и качественного состава сотрудников организации. Анализ системы аттестации педагогических работников. Выявление ее недостатков и рекомендации по совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 10.03.2015


Рассмотрение основных функций аттестации: диагностическая, прогностическая. Общая характеристика деятельности ООО "Ашан", знакомство с особенностями и этапами разработки мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 10.03.2015

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Система показателей работы организации позволяет собственнику, руководителю и сотрудникам оценивать эффективность своих действий. Поэтому её разработка является одним из факторов эффективного управления.

На практике система показателей работает следующим образом. Вы можете планировать показатели, которые компания должна достигнуть. После выполнения проекта вы можете сравнить запланированные показатели с фактическими. Это позволяет сказать, насколько эффективной была работа. Любой опыт, как негативный, так и позитивный можно использовать для улучшения работы компании.

Ваши сотрудники, имея систему показателей, получают дополнительный стимул - они стремятся выполнить свои действия так, чтобы количественные показатели, зависящие от их работы, были достигнуты.

Таким образом, система показателей работы имеет значение .

Показатели работы компании и отдельного процесса

Для начала, прежде чем создавать систему показателей, их следует разделить. Для анализа работы компании будут одни показатели, для оценки процесса или задачи другие. Такое разделение необходимо для эффективного контроля. Текущий контроль, обычно, применяется для оценки показателей процесса. Заключительный контроль применяется для оценки работы компании по общим показателям за период.

В большинстве случаев показатели процесса и общие для компании могут быть взаимосвязаны. Например, срок выполнения задачи и затраты по компании за период. Если сотрудник или рабочая группа, по каким-то причинам, выполняли задачу дольше, то это отображается на затратах и прибыли. Это позволяет говорить о том, что, контролируя и влияя на текущие процессы, можно влиять на общие результаты работы компании.

Прибыль, затраты и не только

Экономический результат является едва ли не главным для оценки работы компании. Эти результаты не только греют душу собственника, но и упрощают получение кредитов, инвестиций для развития, открытия нового направления.

Прежде всего, к экономическим результатам относится прибыль. Обычно принято рассчитывать прибыль до налогообложения. Прибыль является ключевым показателем деятельности компании за период и характеризует её успех на рынке. Часто, вместе с прибылью, пользуется относительный показатель, который называется рентабельностью. Рентабельность в большинстве случаев - это отношение валовых затрат к чистой прибыли, измеряется в процентах. Грубо говоря, вы узнаёте, сколько прибыли вам приносит каждый рубль вложенных средств. Процентный показатель рентабельности (прибыльности) в анализе не отделим от абсолютного показателя прибыли, выраженного в рублях (валюте).

Рынок ограничивает стоимость товара. Вряд ли получится продать аналогичный товар по цене, выше рыночной. Поэтому имеет смысл устанавливать в качестве показателя величину затрат. Данный показатель будет наглядно демонстрировать, сколько тратит ваша компания и, при необходимости, эти затраты можно уменьшать, путём экономии или оптимизации. Но можно и увеличивать, в таком случае увеличение затрат должно нести определённый эффект. Затраты принято структурировать (калькулировать) по зонам возникновения затрат, что облегчает анализ.

Если вы используете кредиты, инвестиции, то имеет смысл рассчитывать рентабельность (прибыльность) этих средств. А также рассчитывать прибыль на инвестиционные или кредитные средства. Данный показатель позволит вам оценить эффективность использования этих средств, а значит, целесообразность их привлечения.

Для небольшой и средней компании этими показателями можно, в большинстве случаев, ограничиться при анализе эффективности работы, управлении и контроле.

Количественно-объёмные показатели

К таковым показателям относятся следующие: количество продаж, количество произведённого товара, количество товара находящегося на складе и т.п. Это имеет смысл там, где присутствует товарный оборот. Эти показатели часто используют при анализе ассортимента, эффективности работы отделов сбыта по группам товара, а также при анализе закупок, если товар направляется на склад.

Для тех компаний, которые производят услуги, объективно использовать денежный эквивалент. Показатель "сделано три сайта", или "продано две программы" не имеет смысла. Лучше использовать показатели оборот, валовый доход - сумма средств, полученная от реализации товаров и услуг. Также имеет смысл устанавливать эквивалент, когда речь идёт о сложных продажах. Например, кроме поставки товара, компания осуществляет монтаж, обслуживание, совершенствует товар в течение его эксплуатации у клиента (например, компьютерные программы).

Нечисловые показатели

Об этих показателях работы более подробно в другой статье (Не измеряемые показатели). Если кратко, то это лояльность клиентов, сотрудников, степень удовлетворения, качество, конверсия и т.п.

Ответственность

При разработке системы показателей важно установить ответственных лиц и сделать это правильно. Кто отвечает за продажи? Отдел продаж? Нет. За объём продаж несут ответственность все, начиная от отдела закупок и заканчивая бухгалтерией, руководителем компании. В противном случае могут наблюдаться нежелательные конфликты, например, между отделом закупок и отделом продаж. Отдел закупок находит товар, закупает его и после этого отдел продаж должен его распродать, например, в течение месяца. А если не продадут? Причины для этого могут быть как субъективные, так и объективные. Например, ограниченный спрос, низкое качество товара, высокая конкуренция. Поэтому оставлять ответственность на отделе сбыта не совсем правильно.

Также следует назначать ответственных лиц за показатели отдельного процесса. Например, курьер отвечает за целостность упаковки и товара, программист за свою часть программного кода, менеджер колл-центра за выполнение стандарта приветствия, разговора с клиентом.

За общие показатели работы компании несёт ответственность руководитель. Осуществляя управление компанией и контроль, он может влиять на эти показатели.

Разрабатывая систему показателей, не старайтесь сильно углублять её. Чем больше показателей, тем сложнее контролировать работу, а полученные данные не всегда поддаются анализу. Поэтому в этой статье перечислены только основные показатели, которые будут необходимы вам в работе.

Известно, что определение показателей (характеристик) качества процессов, продукции и системы качества в целом необходимо, прежде всего, для проведения мониторинга и измерения в системе качества вуза. В представлено определение термина «мониторинг» - это постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2008 нет определения термина «измерение», но есть определение «процесса измерения» - это совокупность операций для установления значения величины.

К.М.Рахлиным был сделан анализ многочисленных трактовок понятия «измерение», в результате которого он выделил три группы. В первую группу входят определения наиболее общего характера, например: «Измерение предполагает сравнение объектов в определенном отношении». Во второй группе определений главным признаком измерений называют выражение результата числом. В третьей группе измерение связывается с обязательным наличием единицы измерения или эталона. Все эти группы не противоречат друг другу, но отражают особенности измерения различных объектов. Переход от первой группы определений к третьей есть переход от менее строгих к более строгим представлениям об измерении.

В соответствии с этими группами определений можно выделить три уровня измерений . Первый уровень предполагает сравнение объектов по наличию или отсутствию у них исследуемого свойства с использованием методов номинации, классификации и нумерации. На втором уровне происходит сравнение объектов по интенсивности проявляемых свойств с использованием методов шкалирования, упорядочивания, топологии. Третий уровень предполагает сравнение объекта с эталоном. Следовательно, третий уровень измерений является объектом метрологии.

Существуют различные классификации видов измерения. Так, К.М.Рахлин предлагает выявленные им три уровня измерений подразделить на физические и внефизические (метрические и неметрические). К внефизическим относятся все экономические и социально-экономические измерения . Именно эти измерения, в основном, и осуществляются в системе качества вуза.

Здесь мне хотелось бы упомянуть о следующем. В ряде отечественных публикаций, касающихся методологии измерений, указывается , что измерением понимают сравнение путем эксперимента измеряемой физической величины с однородной (одноименной) физической величиной, принятой за единицу. Поэтому говорить об измерении, без измерений с помощью средств измерений, В.И.Колмановский считает невозможным, и все другие измерения правильнее называть процедурой оценки соответствия. Но в работах Ю.П. Адлера и

В.Л.Шпера , которую критикует В.И.Колмановский, как раз высказывается противоположная точка зрения, и оценка таких показателей, как успешность фирмы, имидж, любовь потребителя, качество сотрудника также относятся к измерениям. В настоящей работе мы также придерживаемся точки зрения вышеуказанных авторов.

В работе Б.Андерсена также представлена классификация видов измерений:

1) прямые и косвенные (прямые измерения, которые можно измерить инструментально; косвенные, которые можно измерить на основе индикаторов, например индекс удовлетворенности);

Для того чтобы измерить качество воздуха в зале заседаний можно измерить температуру, влажность - это прямые меры, однако достаточно сложно установить их оптимальное соотношение. В этом случае можно измерить число лиц, активно участвующих в обсуждениях или число лиц, по разным причинам покинувших зал. Такие измерения дадут косвенную интерпретацию качества искусственного климата в зале.

2) финансовые и нефинансовые

Финансовые показатели используются наиболее часто. Однако нефинансовые показатели иногда могут дать больше оперативной информации, которая в конечном итоге отразится и на финансовых показателях. Поэтому необходимо совместное использование таких показателей.

3) меры результата и меры процесса

Показатели процесса имеют сильное влияние на результат, и было бы неправильно судить об успешности, только по результату. Поскольку низкий уровень брака на выходе может быть вызван высокими затратами на 100% контроль.

Меры, определяемые в соответствии с целью:

• - меры результата (дают представление о том, что удалось достигнуть, не говоря о том, как это было достигнуто);
• - диагностические меры (это косвенные меры достигнутого, позволяют прогнозировать показатели результата на ближайшую перспективу, их использование дает возможность вовремя определить проблемные места и выбрать способ совершенствования процесса);
• - меры компетенции (определяет способность в целом в дальнейшем достигать запланированных результатов).

Для достижения наибольшей информативности и результативности измерений, применяемые прямые и косвенные, финансовые и нефинансовые показатели, показатели результата и показатели процесса, должны быть сбалансированными. При этом не всегда от измерений требуется предельная точность. Чаще нужно узнать общую тенденцию, достигнуто улучшение или нет, как повлияло принятое решение на показатели. Поэтому здесь важное значение имеет практическая пригодность измерений . Э.Деминг отмечал, что «Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию»

К.М.Рахлин в работе высказывал мысль об установлении критериев измеримости, исходя из особенностей процессов. Об этом же упоминает и В.В.Ященко , указывая, что очень часто в определении уровня достигнутого значения показателя используются понятия «удовлетворительно», «достаточный», «соответствующий», которые разными людьми могут быть по-своему интерпретированы. Операциональные определения же позволяют всегда понимать друг друга однозначно. Особенно это важно при проведении измерений и сборе данных. Понятие операционального определения ввел Э.Деминг. Подразумевается, что слова и понятия в разных ситуациях могут иметь разный смысл. Например, стол «чистый» означает, что за ним можно обедать или на нем можно проводить хирургические операции. Операциональное определение придает точный смысл слову, исключая двоякость понимания посредством установления того, как понятие измеряется и применяется в конкретном наборе обстоятельств. Для начала работ по измерению и анализу показателей (характеристик) команде необходимо согласовать и в дальнейшем использовать операциональные определения внутри команды. В дальнейшем это позволит избежать ошибок из-за непонимания, которые ведут к потере времени и увеличению вариабельности процесса. Кроме того, необходимо быть осторожными и разумно выбирать количество показателей для измерений. Когда измерений слишком много, появляется избыточная информация, которую невозможно проанализировать. Вследствие этого появляется пренебрежение к информации, и некоторая действительно важная информация может быть пропущена.

Анализируя классификации методов измерений, применяемых в науке о количественной оценке качества - квалиметрии, нами определено, что для измерения и оценивания результатов процессов и продукции системы качества вуза могут применяться следующие методы:

• измерительный - основан на информации, получаемой с использованием технических средств (например, измерение температуры в аудитории, уровня излучения от ПЭВМ и т.д.). Как уже отмечалось, этот метод используется для измерения и оценивания системы качества вуза достаточно редко;
• регистрационный - основан на информации, получаемой путем подсчета числа определенных предметов, событий или затрат (например, число срывов учебных занятий, количество учебных пособий и т.п.);
• расчетный - основан на информации, получаемой с помощью теоретических и эмпирических зависимостей, например, процент охвата социологическими опросами;
• экспертный метод - проводится группой специалистов, например, оценка соответствия программы учебной дисциплины требованиям федерального государственного образовательного стандарта;
• социологический - проводится методом опросов, например, внутренних и внешних потребителей.

Одной из важнейших задач, стоящих перед разработчиками системы качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008, то есть создание системы «как надо», является создание системы показателей качества вуза, необходимой для управления его деятельностью. Но известно, что в результате многолетней деятельности вузов, в каждом из них сложились свои системы качества (системы управления) «как есть», во многом имеющие общие черты. Каждый вуз, создавая свою систему управления, разрабатывал также и систему показателей для ее измерения. Как правило, ежегодный анализ этих показателей, проводимый в вузе, основывается на измерении (оценке) работы по направлениям деятельности: учебно-воспитательная, научная, методическая и другие. Это перекликается с основными процессами его системы качества. Хотя в реестре процессов СибГТУ (таблица 2.5) мы видим несколько другие их наименования: «Реализация основных образовательных программ», «Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми», «Научные исследования и разработки», «Проектирование основных образовательных программ». В вузе собираются сведения, и осуществляется измерение показателей по направлениям деятельности, которые частично «перекрывают» некоторые процессы системы качества. Эти показатели затем сравниваются с показателями стратегического (и ежегодного) планирования вуза, показателями лицензирования и государственной аккредитации, критериями отбора ведущих вузов России и другими. Особое внимание уделяется динамичному развитию вуза. Следовательно, можно утверждать, что при измерении деятельности вуза, в первом приближении, используется процессный подход, в части измерения качества некоторых процессов (аналогов видов деятельности). Но, кроме измерения показателей по направлениям деятельности, в некоторых вузах определяется рейтинг факультета, кафедры, руководителей, преподавателей. То есть в данном случае можно говорить о применении функционального подхода.

Все это можно использовать при формировании системы качества вуза в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008. В.Г. Елиферов и В.В. Репин также считают, что если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов. То есть показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации (которая достаточно часто применяется в вузах). Это должно привести к интеграции уже существующей и требуемой систем показателей измерения.

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
• «прозрачность» для руководителей организации;
• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
• понятность персоналу, выполняющему процесс;
• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении).

Разрабатываемая система показателей измерения должна являться, прежде всего, инструментом управления для высшего руководства вуза, для которого основными целями измерения является оценка:

• деятельности вуза в целом (динамика развития, сравнение с показателями государственной аккредитации, критерии ведущих вузов России и другие);
• отдельных процессов вуза, работы его конкретных подразделений;
• работы каждого руководителя;
• работы каждого преподавателя и сотрудника.

По нашему мнению, создание системы показателей вуза, также как и определение измеримых целей в области качества вуза и его структурных подразделений (рисунок 3.4), должно происходить по «вертикали» и по «горизонтали». То есть, когда (как было показано в п.3.2), стратегические цели вуза «по вертикали» декомпозируются на структурные подразделения, то в стратегии для каждой стратегической задачи уже определены «измеряемое значение для показателя стратегической задачи» и «величина индикатора достижения стратегической задачи» (таблица 3.6), и их можно использовать для создания системы показателей измерения вуза и его структурных подразделений. В дополнении к ним из информационных карт процессов также можно выделить показатели измерения, полученные по «горизонтали», на основании процессного подхода.

В работе М. Коуэна рассматривается функциональнопроцессная матрица Пола Хэриона, в которой по горизонтали представлено управление по процессам, а по вертикали управление по функциям. Основываясь на этой работе, мы также решили использовать матрицу как инструмент для интеграции различных показателей качества вуза и формирования их в единую систему.

Принимаем, что большинство показателей оценки деятельности вуза можно разделить на три множества:

• 1) Множество А, объединяющее показатели, определенные на основании стратегии вуза;
• 2) Множество В, включающее показатели, полученные из информационных карт процессов;
• 3) Множество С, состоящее из федеральных государственных требований (лицензионных и аккредитационных показателей) и требований ФГОС ВПО.

Все эти три множества являются пересекающимися, то есть некоторые из этих показателей могут входить в два и/или три множества.

Поэтапно показатели множеств А, В и С мы объединяем в подмножества к>п, которые располагаем в блочную матрицу (таблица 3.8). Матрица состоит из трех блоков, расположенных вертикально и соот-

ветствующих различным уровням управления вуза: верхнего (В), среднего (С), нижнего (Н). В каждом блоке есть некоторое число руководителей (от 1 до п), например, для высшего уровня управления эти руководители обозначены Х Ь Х 2 ......Х„. В левой части матрицы представлены процессы: процесс 1, процесс 2......процесс N. Это могут быть ос

новные процессы и/или обеспечивающие. Следовательно, индексы в подмножествах П >, т, к, п означают: верхний - указывает к какому процессу относится подмножество; нижний - порядковый номер руководителя и к какому уровню управления он относится. Например, подмножество П 2 кс означает, что оно относится к процессу 2 и к-ому руководителю среднего уровня управления.

Таблица 3.8

Матрица распределении показателей но процессам и ответственным

руководителям

Для каждой ячейки матрицы проводится анализ с целью исключения дублирования показателей и получения непересекающихся подмножеств П 1 " 1 п1?к, п . Причем часть этих подмножеств для какого-то процесса и руководителя будет «пустой», то есть не будет содержать никаких показателей.

На примере СибГТУ рассмотрим это для двух основных процессов и двух руководителей:

• подмножество П’пв, относящееся к процессу 1 и к п-ному руководителю блока высшего руководства;
• подмножество П 2 1 С, относящееся к процессу 2 и к первому руководителю блока среднего руководства.

Предположим, что к подмножеству п’ пв можно отнести процесс «Проектирование и разработка основной образовательной программы ООП». Это сквозной процесс, в котором участвуют различные структурные подразделения и его управление осуществляется на различных уровнях: вуза, факультетов и кафедр. К подмножеству П 2)с - процесс «Довузовская подготовка», который является функциональным и, в основном, осуществляется силами деканата довузовской подготовки.

На основании стратегии СибГТУ была осуществлена декомпозиция стратегических задач на процессы системы качества вуза (таблица 3.9).

Из информационных карт анализируемых процессов СибГТУ было проведено распределение показателей цели процессов между ответственными руководителями (таблица 3.10).

Декомпозиция показателей стратегических задач на процессы системы качества вуза (фрагмент)

Таблица 3.9

Для формирования подмножеств П 1 , П 2 ]с для каждой ячейки, относящейся к конкретному процессу и руководителю, объединили показатели: «измеряемые значения показателей и стратегических задач» из таблицы 3.9 и «измеряемые значения показателей цели процесса» из таблицы 3.10. Следует обратить внимание, что при разработке стратегии СибГТУ и создании информационных карт процессов использовались федеральные государственные требования и требования ФГОС ВПО, но рекомендуем еще раз проверить, нельзя ли эти требования и соответствующие им показатели применить к формируемым подмножествам П" пв, П 2 1с , для исследуемых процессов и соответствующих руководителей. Следовательно, должна появиться новая таблица, в которой эти показатели объединены. В монографии она не приводится.

Далее проводится экспертная оценка каждой ячейки новой таблицы, то есть собранных в ней показателей для каждого исследуемого подмножества - П" пв, П 2 1с , с целью исключения коррелируемых или дублирующих показателей. Рекомендуется также исключать показатели, ориентированные на процесс, а не на его результат. Например, показатель «количество проведенных профориентационных мероприятий» для процесса «Довузовская подготовка».

Таблица ЗЛО

Распределение показателей цели процесса между ответственными

руководителями (фрагмент)

В результате мы получаем таблицу 3.11, содержащую селективные подмножества показателей. Эти показатели можно отнести к ключевым показателям деятельности (КПД). Известно (ГОСТ Р ИСО 9004-2010, п.8.3.2), что «эти показатели должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие и предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости».

Следует подчеркнуть, что окончательный перечень КПД должен быть подвергнут экспертизе и согласованию со всеми заинтересованными сторонами. В результате в него войдет оптимальный набор КПД,

которые вуз выберет для себя в качестве «универсальной линейки», с помощью которой будут формироваться цели организации, а затем, по истечении определенного временного периода, осуществляется оценка (измерение) их достижения. Это даст возможность рассчитать результативность процессов, дать оценку деятельности руководителей. Кроме того, по мере необходимости, эти показатели можно использовать для мониторинга процессов. Значение этих показателей должно подвергаться анализу с помощью статистических методов управления качеством.

Ключевые показатели деятельности вуза, распределенные по процессам и ответственным руководителям (фрагмент)

Таблица 3.11

Разработанная система ключевых показателей деятельности (КПД) вуза (таблица 3.11) не исключает сбор и других показателей или сведений, характеризующих процессы и деятельность вуза по всем направлениям. Это, как правило, мы видим в традиционных годовых отчетах образовательных организаций. В них освещается, что было сделано, сколько и каких мероприятий проведено, достижения вуза и т.д. В работе А.А.Факторович обоснована методология и технология ценностно-мотивационного управ-

ления качеством педагогической деятельности преподавателя вуза. Ценностно-мотивационный подход в управлении качеством образовательного процесса в вузе не отменяет процессный, но расширяет его возможности. Представлены основные показатели и критерии эффективности внутриву-зовской системы управления качеством образования, построенной в соответствии с ценностно-мотивационным подходом. На наш взгляд, эти показатели и критерии могут также быть использованы при формировании системы ключевых показателей деятельности вуза.

Разработанная система ключевых показателей деятельности образовательной организации позволит:

• исключить дублирование показателей;
• более четко распределить ответственность между руководителями различного ранга;
• повысить управляемость процессов системы качества образовательной организации.

На наш взгляд, система КПД позволит провести оценку качества системы управления, по принципу: цели были поставлены, и как (насколько) они были реализованы. Это будет продвигать вузы к переходу реализации их деятельности на основе принципов менеджмента качества.

И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

Достаточно ли у нас информации,

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

чтобы оценить по выбранным критериям?

2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

Примечание: этапы 2 и 3 в зависимости от проекта

можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.

Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми методами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являются «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от потребностей организации и целей аттестации.

Оценка деятельности

Значительно превышает требования (5):

Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на данной должности.

Превышает требования (4):

Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной должности.

Соответствует требованиям (3):

Выполняет работу в соответствии с требованиями.

Не всегда соответствует требованиям (2):

Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошибки.

Не соответствует требованиям (1):

Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной должности.

Качество работы:

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество):

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Профессиональные знания:

Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необходимый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минимальные.

(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны руководителя.

(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях нуждается в дополнительных инструкциях.

(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в дополнительных разъяснениях.

(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в постоянных разъяснениях.

Присутствие на работе/дисциплина:

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оценивает данные (задачу, ситуацию).

(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информацию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации. Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами своих непосредственных обязанностей.

(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы и решения подкреплены анализом и фактами.

(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач готов обосновать свои действия.

(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действовать слишком поспешно.

(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило, необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути проблемы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответственность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством, готов взять всю ответственность на себя.

(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не уходит от ответственности.

(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руководства.

(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в незначительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

Обучаемость/отношение к новому:

Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и усваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания. Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет применить их на практике.

(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами без особых трудностей.

(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять несколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и разъяснениях.

(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не стремится к получению новых знаний.

(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упорствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивляется любым изменениям.

Лояльность к организации (отделу):

Уважительное отношение к организации.

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в организации.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Умение планировать/организовывать работу:

Организация и планирование своего рабочего времени.

(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы. Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и координировать свои планы с планами коллег.

(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени, согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случаев придерживается плана.

(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто отступает от плана, забывает необходимое.

(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и забывает. Регулярно подводит коллег.

Инициативность/творческий подход:

Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективности своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор идей».

(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит предложения.

(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес никаких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых результатов/приоритеты:

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в определенный момент времени и выполнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, которые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в проектах, важных для развития организации.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций определяет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значимостью для организации.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело не ощутим.

Коммуникации, устные и письменные:

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно. Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессивную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибками, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в команде:

Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Надежен.

(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, обращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

Умение контролировать эмоции:

Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремятся работать над проектами совместно с ним.

(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет последствия допущенных эмоциональных отклонений.

(2-1) С ним тяжело работать - постоянное недовольство и недоброжелательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряженность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется взлетами и провалами.

Отношения с руководителем:

Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструктивные переговоры.

(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководителя, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет. Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет руководителя и всегда готов быть для него опорой.

(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стремится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфронтации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и коллегами.

(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не считает обязательным выполнять распоряжения.

Внешний вид и рабочее место:

Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее место в порядке.

(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную информацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит порядок на рабочем месте в конце дня.

(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внимание на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место постоянно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.