Сущность и психологические условия сплочения команды. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это плохо? Н.Самоукина

Сплоченность команды

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня ее сплоченности.

Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой команды. По своей сущности она аналогична экономической характеристике ее производственной деятельности - производительности труда.

По своей направленности сплоченность команды может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи ее трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченной команды является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.

Различаются три стадии сплочения команды, каждой из них соответствует определенный уровень ее развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития команды - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член команды ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемую команду, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свою команду. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в команде преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов команды. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень развития команды, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, команды, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели команды. В таком команде преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа команд:

1. сплоченная, или консолидированная, которая характеризуется тесной взаимосвязью ее членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощью. Состав такой команды относительно стабилен. Такая команда имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;

2. расчлененная (слабосплоченная), которая состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

3. разобщенная (конфликтная) - по своей сущности формальная команда, в которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких командах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития команды - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава команды, целей ее деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения команды осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в команде, ее сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены команды, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Команда формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены команды являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов команды влияет на отношения, складывающиеся внутри команды, характер ее психического настроя, придает ей определенную особенность, которая может способствовать или мешать ее сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению команды отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В каждой команде наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура команды. Они также возникают при функциональных связях между членами команды, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя команды. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.

Члены сплоченной команды привержены ее интересам больше, чем своим собственным. Люди в хорошо управляемой, сплоченной команде преданы ее интересам. У них высоко развит командный стиль и отождествление целей группы с личными интересами. Они также воспринимают группу как некую единую сущность и пытаются защитить ее от внешнего вмешательства. Это укрепляет группу, она становится способной самостоятельно справляться с проблемами и непредвиденными ситуациями. Члены группы поддерживают друг друга в процессе различных изменений, что помогает им преодолевать трудности.

Хорошо сплоченная команда имеет ряд преимуществ.

1. Возможность становления стандарта качества группы. Так как этот стандарт определяется всей группой единогласно, его легче контролировать, чем чужие стандарты, навязываемые группе извне.

2. Члены команды поддерживают тесные рабочие контакты. Работая в группе, люди учатся друг у друга. Скованность и затягивание работы, вызванные незнанием или неосведомленностью, уменьшаются по мере того, как происходит взаимное обучение.

3. Члены команды ознакомлены с деятельностью друг друга. Этим достигается возможность продолжения работы даже после ухода одного из сотрудников.

4. Возможно внедрение в практику группы безличного программирования. Созданная программа должна быть собственностью всей команды, а не отдельной личности.

Безличное программирование означает определенный стиль работы, при котором проекты, программы и документация считаются собственностью всей группы, а не отдельного человека, который занимался их разработкой. Если разработчики воспринимают свою работу именно таким образом, они охотнее отдают ее на проверку другим членам группы, легко воспринимают критику, стремятся работать над усовершенствованием системы. При этом команда разработчиков становится более сплоченной, так как каждый чувствует себя в ответе за разработку всей системы.

Кроме того, что безличное программирование улучшает качество системной архитектуры, программ и документации, оно также совершенствует взаимоотношения внутри группы, стимулирует непринужденное обсуждение задачи, независимо от социального положения, опыта и пола. В ходе выполнения проекта члены группы более активно поддерживают рабочие отношения между собой. Все эти факторы содействуют сплоченности и тому, что каждый работник воспринимает себя как часть команды.

Многие факторы могут оказать влияние на сплоченность группы, в том числе организационная культура и выражение личностных качеств в группе. Менеджеры могут развивать сплоченность несколькими путями. Можно организовывать социальные мероприятия для работников и их семей. Можно привить группе чувство самобытности, для чего ее надо назвать, определить сущность команды и сферу ее деятельности. Менеджеры должны проводить мероприятия (например, игры и спорт), прямо направленные на создание команды.

Однако по своему опыту могу сказать, что наилучший способ воспитать дух команды - дать возможность каждому почувствовать, что он несет определенную долю ответственности и что ему доверяют, а также гарантировать доступ к проектной информации для всех членов группы. Иногда менеджерам кажется, что они не должны раскрывать определенную информацию. Однако такая линия поведения будет постоянно создавать в группе чувство недоверия. Простой обмен информацией - самый дешевый и эффективный способ дать людям почувствовать себя частью команды.

Однако в сильных и сплоченных группах также могут возникнуть проблемы.

1. Неосознанное сопротивление смене лидера. Если лидера сплоченной группы требуется заменить кем-то со стороны, члены группы могут сообща выступить против нового лидера. Работники тратят много времени, сопротивляясь изменениям и новшествам, предлагаемым новым лидером, при этом постепенно падает производительность труда. Поэтому по возможности следует назначать нового лидера из состава группы.

2. Групповая мысль. Это название ситуации , в которой ценные рабочие качества членов группы разрушаются в результате преданности команде. Выдвижение альтернативных предложений заменяется приверженностью нормам и решениям группы. Любая идея принимается, если большинству это выгодно, альтернативы при этом не рассматриваются.

Чтобы избежать проблемы групповой мысли, нужно организовывать официальные заседания, где члены команды будут вынуждены так или иначе высказывать собственные мысли. Также можно пригласить независимых экспертов для анализа решения группы. Команда должна состоят из людей, которые способны дискуссировать, задавать вопросы и не обращать особого внимания на устоявшееся положение. Во время дискуссий такие люди выступают в качестве яростных спорщиков, постоянно подвергая сомнениям решения группы, побуждая тем самым членов группы обдумывать и оценивать свои действия.

Общение в группе

Для группы по разработке программных продуктов просто необходим развитой коммуникационный фактор, т.е. общение и хорошие средства связи между членами группы. Работники должны информировать друг друга о том, как идет их работа, о решениях, которые предпринимались в отношении проекта, и тех необходимых изменениях, которые ценности, поскольку работники лучше начинают понимать мотивацию своих коллег, их слабые и сильные стороны.

На эффективность общения могут оказать влияние следующие показатели.

1. Размер группы. Чем больше группа, тем труднее обеспечить постоянное общение между ее членами. Показатель односторонних связей в группе вычисляется по формуле п х(п - 1), где п- размер группы. Из этого можно понять, что в группе из 7-8 человек могут быть люди с низким показателем связей. Различие в социальном положении членов группы приводит к появлению большего количества односторонних связей. Члены группы с более высоким положением в обществе чаще доминируют в общении со своими стоящими ниже коллегами, которые, в свою очередь, неохотно идут на контакт или высказывают критические соображения.

2. Структура группы. Работники, состоящие в группах с неформальной структурой, легче общаются между собой, чем в группах, которые имеют определенную официальную иерархию в отношениях. В последних общение происходит четко в иерархической последовательности (в ту или иную сторону). Сотрудники на одной и той же иерархической ступеньке могут вовсе не общаться между собой. Это в основном проблема широкомасштабных проектов, включающих несколько групп по разработке программных продуктов. Если в таком проекте сотрудники разных отделов общаются только через своих менеджеров, это может привести к запаздыванию в проведении работ и недопониманию друг друга.

3. Состав группы. Если в группе много людей с похожими личностными характеристиками, они могут конфликтовать друг с другом, вследствие чего может значительно снизиться уровень общения в группе. Лучше всего люди общаются в смешанных разнополых группах , чем в однородных по полу. Среди женщин преобладает внешняя ориентация, поэтому в группе они служат своего рода регуляторами взаимоотношений, облегчающими общение.

4. Рабочее окружение. Правильная организация рабочего места- основополагающий фактор в развитии или торможении коммуникационных связей в группе.

Организация группы

Небольшие команды программистов лучше всего организовывать в легком неформальном духе. Лидер участвует в работе над программным продуктом наравне с другими членами группы. Техническим лидером может стать человек, который лучше всего будет управлять процессом разработки. Неформальная группа всегда обсуждает предстоящую работу со всеми членами коллектива, а задания назначаются в соответствии с возможностями и опытом конкретного сотрудника. Высокоуровневое проектирование системы осуществляется старшими специалистами, проектирование низкого уровня предоставляется тому сотрудник, который назначен на выполнение конкретного задания.

Работа неформальных групп может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно если большинство членов группы опытные и квалифицированные специалисты. Группа функционирует в качестве демократического образования, где решения принимаются большинством голосов. В психологическом плане это порождает дух команды и, следовательно, приводит к укреплению сплоченности и повышению производительности труда. Неформальная организация группы может оказать медвежью услугу в случае, если группа состоит из неопытного или некомпетентного персонала. Возникает нехватка руководящего звена, способного управлять работой, что приводит к недостатку координации работ и, возможно, к провалу проекта.

Бек (Beck, ) в своей книге по "экстремальному" программированию описал довольно интересный способ неформальной организации группы. Согласно такому подходу решения, которые входили в круг полномочий менеджера (например, вопросы графика работ), передаются в обязанность коллективу. Программисты работают над кодом в парах и принимают на себя коллективную ответственность за разрабатываемые программы. Согласно результатам отчетов этот механизм подбора группы работает достаточно хорошо. Однако, по моему мнению, данный подход, как и метод "чистая комната" (см. главу 19), для достижения успеха требует участия высококвалифицированного персонала с сильной личностной мотивацией.

Я полагаю, что наиболее сильное влияние на продуктивность труда оказывают личные качества сотрудников (к обсуждению этого вопроса я вернусь в главе 23). Чтобы использовать высококвалифицированный персонал с наибольшей отдачей, многие специалисты предлагают строить группу вокруг одного высококвалифицированного ведущего программиста. Основной принцип такой организации состоит в том, чтобы компетентный и опытный сотрудник отвечал за разработку всего программного продукта. Ведущего программиста не следует загружать рутинной работой, ему наоборот нужна хорошая поддержка в решении вопросов административного и технического плана. Такого сотрудника также следует избавить от излишнего общения со специалистами вне группы (рис. 2).

Рис. 2. Команда с ведущим программистом

Основными членами (ядром) команды ведущего программиста являются следующие лица.

1) Ведущий программист, который берет на себя основную ответственность за разработку, программирование, тестирование и внедрение системы.

2) Опытный помощник (заместитель) ведущего программиста, чья роль состоит в поддержке ведущего программиста и аттестации программной системы.

3) Администратор, который принимает на себя всю канцелярскую работу, связанную с проектом (например, управление конфигурацией, заключительные процедуры)

В зависимости от типа и размера прикладной задачи, из совокупности специалистов могут быть приглашены профессионалы в качестве временного или постоянного персонала для работы в команде. Это могут быть администратор, специалист по инструментальным средствам разработки ПО, специалист по операционным системам или языкам программирования, специалист по тестированию систем.

Обоснованием такого подхода может служить следующее: сколько специалистов по программному обеспечению, столько различий в способностях программирования. Уровень производительности труда (по условной шкале от наилучших до наихудших программистов) может разниться в 25 раз. Поэтому нужно с наибольшей эффективностью использовать возможности лучших работников, обеспечив им оптимальную поддержку. Хотя идее команды ведущего программиста уже более 25 лет, она все еще остается одним из эффективных способов организации небольших групп программистов.

Если вы можете подобрать нужных людей, то организация группы по такому принципу приведет к успеху. Однако и в таких группах есть свои проблемы.

1. Талантливые разработчики и программисты встречаются нечасто. А организация группы основана на самом компетентном ведущем программисте и его помощнике. Если они совершают ошибки, их решения не с кем обсудить. В демократической группе, наоборот, каждый может обсудить решение и таким образом обнаружить ошибки и избежать их.

2. Ведущий программист ответственен за полное выполнение проекта и может также взять на себя заслуги в случае успеха. Однако члены группы могут с этим не согласиться, если их роль в проекте не будет признана в достаточной мере. В таком случае не удовлетворены их потребности в оценке, так как все заслуги будут приписываться ведущему программисту.

3. Возможность невыполнения проекта в случае болезни или увольнения ведущего программиста и его заместителя. Руководители проектов могут не согласиться на такой риск.

4. Организационная структура компании может оказаться не способной обеспечить подобный тип группы. Большие компании, как правило, имеют хорошо развитую служебную иерархию, поэтому назначение ведущего программиста со стороны может оказаться достаточно трудной задачей. А в компаниях небольшого размера практически невозможно выделить одного сотрудника на выполнение единственного задания.

Поэтому структура групп с ведущим программистом может оказаться для организации весьма рискованной идеей. Однако из нее можно вынести кое-что действительно полезное: необходимо поддерживать талантливых программистов, выделяя для них помощников, администраторов и т.д. Таким образом можно использовать способности одаренных сотрудников наиболее эффективно. Назначение узкоспециализированного специалиста на короткие промежутки времени в отдельные группы разработчиков может стать эффективнее использования программиста с большим опытом на протяжении долгого периода времени в работе над одним проектом.

Сплоченная команда выигрывает всегда!

В сложных условиях рыночной конкуренции и неопределенности все более востребованными становятся новые, нетрадиционные подходы к развитию бизнеса, основой которых является целостность видения общей картины в развитии сетевой организации. Целостный подход ориентирован на непрерывное развитие, что позволяет видеть в происходящих переменах шанс, а не угрозу. Разговоры о целостном подходе часто рождают мысли типа: «вот если бы у нас была классная команда».

Итак - команда: Это слово все чаще звучит в мире сетевиков. Что мы понимаем под этим? Представляем себе мощную группу футболистов, которые перепасовывают "мяч бизнеса" друг другу, неуклонно приближаясь к воротам - прибыли? Видим "трех дистрибьюторов и д"Артаньяна" с их девизом "один за всех и все за одного"? Все по-разному. Мой опыт общения с лидерами сетевых структур показывает, что некоторые из них не могут четко ответить на этот вопрос. Говорят что- то вроде: "ну, чтобы все вместе и быстрее к результату". После чего у меня вопросы возникают один за другим: "какому результату - командному или каждый лично к своему, но вместе? Что значит быстрее?" И т.д. В ответ: "Вы тренер - вы и решайте!". Но чтобы получить нужный результат, надо четко знать, чего ты (а не тренер) хочешь. Вот здесь и начинается самое сложное. Ведь вопрос "чего я хочу?" - приводит нас часто к глубоким философским размышлениям. Ответ на этот вопрос люди ищут годами. И, тем не менее, другого способа получить результат, нет. Потому что идти туда, не зная куда, можно любой дорогой. Можно идти довольно быстро. Только вот что вы найдете в конце этой любой дороги? Так вопрос о создании команды открывает перед нами дверь в мир наших глубинных потребностей. Отсюда предложения - решите для себя (сами или со спонсором, или с тренером-консультантом):

1. Чего вы хотите? (Вообще в жизни и в данном конкретном случае) Внимание! Говорите не о том, чего не хочется (убытков, чтобы не было конфликтов, болезней), а о том, чего хочется (прибыли, коммуникабельности, здоровья).

2. Ситуацию должны контролировать именно ВЫ, а не кто-то другой.
Не "я хочу, чтобы мои дистрибьюторы не были бы такими тупыми (неправильными, недалёкими, несговорчивыми и т.д.)". При такой формулировке вам ничего не остаётся, как только бороться с ними за них же, за их счастье и лучшую жизнь, пытаясь переделывать их, что бессмысленно теоретически и невозможно практически. Кроме агрессии вы ничего не вызовете, только человека потеряете, несмотря на все свои самые лучшие побуждения по отношению к нему. Но, главное, вы совершенно не контролируете ситуацию, - при такой формулировке она зависит от ваших партнеров, а не от вас. Вам это надо?
Подумайте, чего вы хотите от себя, при всех внешне неизменных обстоятельствах (тупых клиентах, плохих дорогах и т.д.). То есть, не "я хочу, чтобы они", а [b]"я хочу, чтобы я...". "Я хочу быть разным с разными людьми, чтобы добиваться того, чего хочу". И тогда вам нужно заниматься только собой, развивать себя, обучаться самому, а не бороться с другими.

3. Как ты узнаешь, что добился желаемого результата?
Здесь нужно продумать для самого себя критерии оценки достижения результата, что для вас будет финишем, как вы определите, что результат будет именно тот, что вы хотели? Так как у нас есть только пять органов чувств, по которым мы получаем информацию из мира, то и ответ давать по этим пяти каналам восприятия. Иными словами: что вы увидите, услышите и почувствуете, когда добьётесь результата?

4. Где, когда и с кем вы этого хотите?
(А где, когда и с кем вам, может быть, этого и не надо?) Зачем вам команда?

5. Как желаемый результат повлияет на вашу жизнь?
Есть ли что-то, что вы потеряете из того, чего не хотите терять, когда добьётесь желаемого.

6. Какую цель вы поставите перед командой?

И теперь, заглянув в себя и взяв на себя ответственность за свои цели, спросите себя: готов ли я собрать людей и взять ответственность за команду? Если "да" - то вперед!

Что же такое команда, и какие преимущества она дает? Почему умение работать в команде становится важнейшим качеством, наряду с квалификацией, опытом, профессионализмом?

Главный результат командного взаимодействия - синергетический эффект, при котором происходит взаимоусиление интеллектуальных и творческих способностей каждого участника команды. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов. В сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными решать экстраординарные дела.

Членов команды, ориентированной на достижение результата, характеризуют готовность к сотрудничеству, корпоративная лояльность, самоотверженность, поддержка и креативность. Работа в команде дает возможность дистрибьюторам воспитать в себе высокую адаптивность, развить навыки конструктивного разрешения конфликтов. При создании команды участникам важно обсудить общие ценности и кто что под этим конкретно понимает. Обычно для этого все участники по кругу отвечают на вопросы:

1. Каждый член команды говорит, какое у него видение проекта (общей цели).
2. Почему этот проект для Вас важен? В чем ценность этого проекта вообще?
3. Что я могу привнести в команду? Какие возможности и способности вношу в это?
4. Какие важные общие ценности должны быть, по-моему, чтобы команда работала как единый организм?

Пример:

1. Разделять желание двигаться к этой цели.
2. Несгибаемое намерение.
3. Ответственность.
4. Каждый - источник происходящего.
5. Взаимная поддержка.
6. Уважение к различиям членов команды, к разнообразию.
7. Что должны сделать остальные, чтобы я чувствовал поддержку команды? Как мы узнаем, что мы достигли своих ценностей?

На основе этих ответов создается общая цель, и формируются ценности этой команды. Важно понимать, что команда - это "живой организм", т.к. состоит из живых людей, а не схем. На практике это значит, что каждый сбор команды начинается с ее "мини-создания" заново, т.е. с напоминания об общей цели и ценностях. Это включает людей в работу, позволяет оставить разногласия и плохое настроение за пределами команды. Ведь команда - не на всю жизнь (даже если и надолго)! Команды можно создавать постоянно - для организации презентации, поездки в новый регион и т.д. Любые - короткие и долгосрочные цели можно достигать командами (а не приказами!). Можно принять (а не терпеть!) остальных участников такими, какие они есть, на время совместной работы.

Итак, чтобы добиться успеха, достичь стабильности и прогресса в бизнесе - сформируйте команду, научитесь работать в команде, генерируйте идеи.

Сплоченная команда - залог продуктивного ведения и развития бизнеса!

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей.

Совместимость предполагает возможность выполнить задачу.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом.

Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Факторы, усиливающие групповую сплоченность

К. Рудестам (1993 г.), А. Александров (1997 г.) и другие исследователи группового поведения выделяют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

• совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;
• однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);
• атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
• активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
• привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;
• квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;
• наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;
• присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта, хотя и способствуют сплоченности команды, являются деструктивными и не могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Причины снижения групповой сплоченности

Во-первых, возникновение в группе мелких подгрупп , что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять-семь, редко - до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики.

Во-вторых, неумелое руководство со стороны лидера может привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих, отсутствие единой цели , увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Например, когда задаешь группе обучающихся вопрос: «Является ли, на ваш взгляд, наша группа командой?» - участники отвечают: «Нет, мы не команда: мы все чудесные люди, но разъединены, у нас ведь нет единой цели…». Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается - интериоризируется - каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности.

Сплоченность определяет успех совместной работы потому, что помогает преодолевать кризисы в развитии, делает группу неуязвимой и устойчивой к ситуациям, насыщенным негативными эмоциональными переживаниями, позволяет решать сложные задачи, которые не под силу выполнить одному члену группы в одиночку. Сплочение и формирование команды наиболее существенны для тех организаций, эффективная деятельность которых напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

Различие между сплоченностью и групповой идентификацией

Необходимо подчеркнуть разницу между феноменом групповой идентификации и сплоченностью.

Групповая идентификация - отождествление себя с обобщенным образом члена какой-либо социальной группы, за счет которого происходит принятие, часто некритическое, ее целей и ценностей.

В соответствии с определением команды (ее члены «определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»), групповая идентификация - важный фактор, позволяющий группе превратиться в команду. Однако зачастую групповая идентификация приводит к неприятным последствиям, проявляющимся в так называемом групповом мышлении.

Групповое мышление - стиль мышления людей, которые полностью идентифицируют себя с конкретной социальной группой. При этом создается ситуация, когда единомыслие становится большей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Растет уровень конформизма, информация, существенная для деятельности группы, начинает анализироваться тенденциозно, культивируется убеждение во всесилии группы и неоправданный оптимизм.

Групповое мышление проявляется чаще всего на первом этапе формирования команды. Стремясь во что бы то ни стало сохранить единство группы, на первом этапе люди способны приносить в жертву ощущению псевдосплоченности не только истину, но и любых выделяющихся из общей массы членов группы.

Иногда на тренинге этот феномен проявляется поразительно ярко, когда на глазах у тренера в рамках обсуждения или ролевой игры разворачивается драма приношения меньшинства в жертву большинству. Однажды мы наблюдали, как группа, помещенная в кризисную ситуацию «катастрофической» задачи «Авария на Луне», стремясь уложиться во время, казнила одного из участников - сначала на символическом уровне, лишив его «кислорода», а затем переведя свои действия в реальность, лишив его права голоса в обсуждении и посадив за круг. Мужчина, переживая отвержение группой, вышел из комнаты. Никто из членов группы этого даже не заметил. Группа казнила своего члена за инакомыслие: этот человек слишком много знал. В частности, он единственный из группы помнил из школьного курса физики о том, что в условиях отсутствия магнитного поля на Луне компас там работать не будет и потому бесполезен. Он настойчиво пытался донести свои знания до группы, чтобы она смогла успешно справиться с задачей. Но групповое мышление заставило идентифицировавшихся с группой участников пренебречь мнением одного из своих коллег - и истиной в конечном итоге. Когда упражнение закончилось и группа приступила к анализу своей деятельности, «разыдентифицировавшиеся» участники испытывали жесточайшее чувство вины.

Тут должна быть какая-нибудь сильная цитата Френка Андервуда про сильную команду, но, чёрт возьми, ничего не нашёл. Поэтому давай перейдем от высокопарных демагогий к практике.

Итак, для любых великих свершений нужна хорошая команда. Кроме того, команда должна быть сплочена, скована одной цепью и связана одной целью. Галера, на которой гребцы гребут вразнобой, далеко не уплывёт, вы, скорее, отправитесь со своими амбициями к той кошмарной рыбе из трэшового советского мультика, в котором русалка с рыбьей головой пела: «Оставайся, мальчик, с нами, будешь нашим королём». Но нормальные чуваки не хотят быть королями какого-то там днища, поэтому выхватывают меч из ножен, вскакивают на щит и призывают свою армию сплотиться. А как призывать? Сейчас узнаем.

Этот текст посвящен не только начинающим бизнесменам, но и всем тем, кто мечтает собрать вокруг себя сильную команду. И не важно, что у вас: рок-группа с гаражом и большими амбициями, любительская футбольная команда, команда КВН. Методы везде одинаковые.

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
– Ли Якокка –

Свои люди

Если хочешь сформировать именно команду, то относись с огромной тщательностью к подбору новых людей. Они должны быть не просто профессионалами, но и мыслить одинаково с тобой. Только свои люди понимают всё с полуслова, и это сильно экономит время. Не придётся тратить время на знакомство, интеграцию и освоение. Привыкание пройдёт гораздо быстрее. Пускай ты возьмешь ударника похуже, но зато он будет тебя понимать и двигаться с тобой в одном направлении. А техника – дело наживное.

Если твоя команда будет, словно сборная по футболу, состоять из игроков разных клубов, то раскол неизбежен. Когда все слеплены из одного теста, то риск повторить судьбу Beatles и распасться сводится к 13,9%. Подсчитано научно доцентом кафедры бессмысленных подсчётов Викентием Жабо.

И, пожалуй, главная причина, почему нужно искать именно своих людей, в том, что они дадут тебе ценный совет. Зная поставленную цель, прекрасно понимая, на что вы ориентируетесь, они смогут давать грамотные советы. Иначе это превращается в шапито, всё равно что старая библиотекарша будет подсказывать, как работать в С++.

Однако помни, что стоит избегать единомыслия. Нет, не нужно спорить, все должны быть охвачены единой целью, но у них должны быть свои варианты решения проблемы, которые они смогут предложить.

Реальные цели

Если на вопрос: «Какие цели, босс?», – ты скажешь: «Ну, чтобы денег было много, там, богатства, чтобы нас знали. Ну чё-нибудь такое», – то наш тебе совет – завязывай со своими проектами прямо сейчас. Видишь ли, команда сможет сплотиться, только зная поставленную цель. И цель эта должна быть сформулирована точно, изящно и доступно, чтобы ни у кого не возникало вопросов. Иначе у разных членов твоей команды будет разное видение ситуации, и каждый начнёт достигать «богатства и славы» своим способом, чаще всего противоречащим общей работе.

И самое главное, цели должны быть реальными: не воздушные замки под названием «Светлое будущее», а шаг за шагом, преодолевая одну вершину за другой. Может быть, в далёкой стране дивных эльфов и есть создания, которые с ходу и за неделю приведут команду к успеху, но, увы, в этом мире такое возможно только после долгих лет совместной работы.
И самое главное, всегда подстраивай команду к конкретным ситуациям.

Поощрения

Безусловно, в настоящей команде многие работают не только за доброе слово, пышный корпоратив, идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый участник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Но тем не менее, до славных времён нужно дожить, а людям деньги нужны в данный момент. А если их стремления поощряют звонкой монетой, добрым словом или какой другой премией, то появляется стимул трудиться. Доброе слово и собаке приятно, а внимание лидера – людям всех возрастов. Но главное – делать это своевременно, иначе закрадутся сомнения. Помни, успех общий, но похвалу нужно выражать лично.

Удержать всех

Чилийские социалисты пели: «El pueblo unido jamás será vencido», – или по-нашему: «Пока мы едины, мы непобедимы». А потом начинается страшное: команда и компания устают друг от друга и норовят расстаться, подорвав монолит слаженного коллектива. Ещё хуже, когда они уходят к конкурентам. Случаи с уходом на повышение рассматривать глупо, ради этого человек во многом и старался.

Почему люди уходят? Причин много, всё зависит от того, чем вы занимаетесь. Некоторые из-за денег: опыта они набрались, теперь можно перейти в контору побогаче. Некоторые просто устают и не видят смысла дальнейшего сосуществования, хочется сменить антураж. Обычный кризис. Вот тут самое сложное: ты должен убедить сотрудника в том, что лучшие времена впереди, что он действительно невероятно ценный член экипажа. И что скоро, когда вы придёте к своей цели, все мытарства будут компенсированы. Будь дипломатичен и внимателен к «братьям по оружию». Но знай и меру, чуть что – они сядут на шею.

Командная культура

В бизнес-сфере её ещё называют «корпоративной», но мы-то говорим не только про бизнес. И это очень важно, потому как, несмотря на цели и общность интересов, люди разные. Они пришли из разных семей, разных учебных заведений, и взгляды на жизнь у них разные. И иногда наступает тот самый момент, когда вы собираетесь вместе, и в их головах начинает зреть мысль: «Как бы свалить побыстрее из круга этих идиотов».

А ведь вас должно объединять что-то, кроме банальной цели и непосредственной работы. В спорте команду объединяют цвета и болельщики, в политических партиях – идеология. Что будет объединять вас? Это ты должен решить сам. Но сам факт наличия коллектива, у которого есть легенда и хоть какое-то общение между собой, привлекает больше, нежели простая контора. Вы не должны быть Pink Floyd, которые на репетициях в последние годы существования даже не здоровались друг с другом. Там, где есть командная культура, появляется гарант того, что вы не распадётесь к чертям собачьим в ближайшие 2 месяца и будете трудиться ради общего блага в поте лица до последнего предсмертного писка.

Личный вклад

Этот совет в большей мере подходит тем, кто сплотил команду на финансовой ниве. Если у вас группа или кружок юных поэтов, то здесь нужен другой подход, более традиционный, основанный на равенстве.

А в бизнесе и других местах, в которых ты играешь роль ярко выраженного лидера, избегай панибратства, мягкости и прочих нежностей, устанавливай отношения через результаты. Люди, которые достигают нужных результатов, имеют хорошие отношения с другими людьми. Они в своей работе нацелены на общее дело и выполняют свои обязательства перед всем коллективом. Доброта и нежность без результатов смысла не имеет, это лицемерие и иждивенчество.

На себя посмотри

Будь примером для своей команды. Ты эту кашу заварил, ты, в случае чего, её и будешь расхлёбывать. Ты должен быть примером для своих работников, чётким, трудоголическим примером, воплощением ответственности, идейности и трудоспособности. Твори, мучайся, живи в бешеном темпе!

И ещё, знаешь, почему апостолы так успешно сеяли христианство в Европе? Потому что они хорошо знали слабые и сильные стороны своих соратников и поэтому могли правильно распределить их обязанности. Ещё те психологи. Тебе следовало бы также взять на заметку это давно забытое искусство.